新能源的快速發展為產業延伸提供了發展機會，低壓電器行業的產品領域可向光伏發電逆變器、新能源控制與保護系統、分布式電源、儲能設備、直流開關電器設備等領域擴展，并能提供整體解決方案。這一領域是低壓電器行業新的重要經濟增長點。在受國內外復雜多變市場形勢、材料成本、人力成本不斷上升的影響下低壓電器存在以下幾點問題。
　　自主知識產品的新產品饋乏大部分國內低壓電器企業缺少完整的研發體系與平臺，自主創新開發能力缺缺乏，導致產品核心技術、具有自主知識產權的新產品缺乏。
　　市場低端化大部分低壓電器企業產品主要集中在中低端及國內市場，缺乏中高端產品營銷渠道和屬于自己的國際化渠道。致使企業即使有了好的新產品也難以推向國內中高端市場或國際市場，企業在全球市場競爭中處于弱勢。記者本期采訪了曾在低壓電器行業工作多年目前做企業咨詢顧問的王先生。
　　低壓電器行業缺乏產業生態環境建設意識
　　在采訪中王先生說：我是從1997年開始進入低壓電器行業，時間不算長也不算短。對于低壓電器行業，我覺得有三個問題是最主要的，首先我認為：國內的企業產業生態環境建設方面做得不夠好。很多企業都是從原來計劃經濟的小而全的時代做出來的，所以不太注重企業生態環境的建設。拿低壓電器來說，應該說溫州的廠家這十年來，企業的經營管理已經有了很大的進步，我們行業的溫州企業家們，其實也是做了很多的反思的，他們也有反思的能力和愿望，他們確實提升了企業的素質，但我所指的生態群落，是指的是供應商、經銷商，這方面還有巨大的改進空間。
　　國內大多數的企業都是內驅型的企業，他們的管理、變革都來自于企業內部，這種情況下，企業很可能很少注意到協同的供應商或者代理商的同時變革，這是長期困擾溫州產品的一個問題，實際上很多時候，整機的質量問題與供應商的技術、生產水平比較低以及管理不規范有很大的關系，在這個過程中，作為主流廠家，他是不是把他的管理向供應商延伸，決定著質量更決定著企業持續的競爭能力。
　　舉個例子，豐田最早在全世界推廣TPS——豐田制造的理念和管理模式，在他推廣到了一定程度的時候，當時的副社長大野耐一，就向供應商延伸他的拉動式的TPS管理經驗，一方面來說就是保證豐田的供應，降低了豐田的成本，另一方面也同時拉動了整個日本汽車工業的發展，因為零部件廠家的整體能力有了提升。
　　回過頭來看國內低壓電器行業，企業應該是飛速發展，國內的GDP都是兩位數的往上增長，那么實際上呢，伴隨著企業的供應商的發展與企業發展的速度是脫節的，全行業新的管理理念、標準化的管理、引進專業人才、設備的管理與更新等方面我認為不管是行業內的領導者還是協會等等，在這方面缺乏一個管理和引導，我們應該向臺灣的企業、日本的企業學習，不管低壓電器也好，成套設備也好，產生這種真正的企業群落，有機的一個生態群落，供應商、代理商協同發展，形成系統競爭能力，我們過去一直說抱團取暖，實際上說的就是這樣一種協同的狀態，這樣才能提高全行業的競爭能力。你主機廠發展，供應商、經銷商還是老樣子，肯定不行，還有的以改善成本為理由，打壓供應商，怎么能做到共同改善？這個問題低壓電器表現的比較典型一些。

仿制現象依舊普遍

　　我覺得第二個問題，就是我們國內的這些企業，從歷史的角度來講，仿制的現象很普遍。國內工業起步都來自于仿制，比如說當時蘇聯援建國內的156個項目，帶動了國內的工業發展，但也埋下了仿制的種子。另外是從蘇聯的教育體制衍生出來的國內的教育體制，多少年來的教育模式，都是一種以仿制為導向的模式，我搞過設計，比如當初的機械設計里面要查機械設計手冊，查手冊的一個核心思想實際上就是模仿的設計，它采用的是成熟的、原有的理論體系和設計方案，而創新需要一定程度的“破”，首先要打破的就是模仿式的思維，我覺得對咱們行業來說是個挑戰。

　　為什么總在說創新，政府喊創新，企業喊創新，但是企業內部的和外部的創新的機制和基礎都不健全。這個值得我們去思考和認識，需要企業摸索出一套符合實際的創新管理模式。創新需要既能獨立思考又具有扎實技術功底的技術人員，20多年前在我剛畢業，工程技術人員要做什么設計的時候，還大量的用計算書來算，現在的年輕人，似乎都是直接從電腦上下載，當然現在也越來越快捷了，也有一些計算的輔助工具，雖然提高了效率，但是實際上的技術人員的這種計算能力是在下降的，使技術人員從理論層面考慮問題的越來越少，很多行業包括低壓電器行業也是深受影響，所以我們的自主經營創新，在這方面，需要做一個反思，這也是行業必須要體會和重視的整個行業創新能力不足，一個是教育模式，另外一個不管是企業還是行業，都沒反思過這個。現在溫州看見的一些問題，反映了那些投資者們這種粗放的管理思想，還有就是技術體系的理念在整體下滑，所以現在經歷了多年的仿制，重拾自主創新，企業自主或者聯合設計推新品，我認為可能現在低壓電器走的路，比五六十年代走的路還要蜿蜒曲折一些，投入量也更大一些。而且理念還要變革，各種企業應該有一批強有力的領導和技術領軍人物來扭轉，行業也要提升整體協作的意識，在充分尊重知識產權的前提下加強企業間協作，集體創新。

　　我們也缺乏有深度的技術儲備，技術團隊上缺乏梯隊意識，缺乏板凳的深度，一代又一代的人可能在重復做一些事情，這個也反映出我們在研發管理上需要引進大量新的理念和意識，也呼吁真正地重視技術人才和技術積累，畢竟很多企業把人事部改成人力資源部了嘛。

　　目前，從低壓電器行業來說，每次新技術導入或者新產品的提出，大多來自跨國企業，而我們似乎是跟在后面的仿制的，雖然我們仿制出來以后我們可以推廣宣傳其“不一樣”，其實已經先輸了一招，在這個用戶體驗為先的時代，如果新東西都是ABB或者施耐德先推，這里折射出來的就是我們企業的創新能力是不夠的，從這方面是需要改善的。這個問題是一定要重視起來的。
　　互聯網時代經營理念需轉變
　 第三個問題就是我們的經營理念面臨著一個轉型期。現在是互聯網的時代，承認也好不承認也好，我們老一代的企業經營者、技術人員，對互聯網的認識，對互聯網時代的經營理念的認識，應該說，有點落伍了。
　　互聯網時代首先講究的是客戶體驗，講的是客戶對一個企業提供的產品和服務的綜合的感覺，現在實際上低壓電器、成套設備也肯定也是受影響的，比如慢慢的設計院的工程師也趨向年輕化，這是環境中無形的變化。舉個例子：原來我們都沒用過銀行卡，都拿存折去取錢，現在用銀行卡都很習慣了，存折反而被淘汰了。這也說明都在慢慢的轉型，這種轉型，我覺得會給我們一個很大的壓力，什么壓力呢？傳統的低壓電器行業，都是產品驅動型的，都是先推出來一個斷路器，或者一個接觸器，或者出某種柜體，然后向全國推廣，向客戶推廣，蔡惟慈會長曾經在溫州電器工業節上說過，現在要先考慮客戶的需求，然后再開發產品，但我們現在卻是先開發自己的產品，然后再向客戶推廣，說我的產品怎么怎么好。
　　從現在這個時代來說，蔡會長說的很對，買方市場下企業當然先要考慮客戶的需求是什么，然后再根據客戶的需求去開發，再引申一點，企業先按客戶的體驗，然后根據客戶的體驗提出綜合的解決方案，在這個解決方案的后面，有可能是一個新的產品，有可能是一種新的服務模式，也有可能是新的觀念或者孕育了很多新的東西，作為低壓電器的經營者來說，尤其是低壓電器的領軍人物來說，應該真的從客戶的體驗需求考慮，再去開發這個產品。否則花了很多錢，研發出來的產品不一定能夠成功，尤其在目前階段花錢還是要精細點。
　　再比如提倡產學研的合作，其實學校院所里面有很多能人，可企業有時候要么一味依靠，要么就認為院所里沒有“實操”的人，其實一定要分析好自己和院所學校到底怎么分工，才能真正把項目分解成大家都能做，也都能做好的工作，我覺得這里面大有文章可做。

    我們每次參加一些專題會，講到目前這些形勢，這些報告都是很宏觀的，很多企業經營者談到形式也是宏觀的多，或者是一些與客戶不是很有關聯的“行業”情況，客戶潛在的需求到底是什么？很多企業都答不上來，所以這個問題無論是從廠家來講還是從低壓電器行業來說，這方面做的是不夠的，我覺得是欠缺。現在很多企業都還停留在多年之前的那種觀念，還是推產品，讓用戶去接受，其實那個時代已經逐漸過去了。

　　很多國際國內的先進企業呢，他們實際產品儲備是很豐富的，這個技術產品等推行的時候，可能已經很成熟了。比如他們每次推新產品，新產品可能已經存在了一段時間了，只不過還沒推出來，這些企業還在等待一個合適的時機。國內的企業則不同，似乎時機都是比較緊的，開發了就趕緊直接推出來，有點迫不及待，而成熟的企業，推那個新產品一定是根據客戶的需求，研究透了以后再推，所以國內在這方面就做的不夠，對整個的形勢其實分析得不夠，使用的信息需要及時更新和深化。

　　舉個例子：我們有時看到為強調我們電力的發展潛力說到我們現在的用電量相當于美國六七十年代的水平，其實從另外一個角度來講，中國人的人口基數，是美國人口基數的四倍以上，如果我們的用電量相當于美國六七十年代的用電水平，這個用電量就已經很可觀了（美國70年代人均5000kWh，而我國預計2020年達到5200kWh）。而且在現在這樣一個時代呢，我們就是提倡節能減排、綠色能源這樣一個時代的話，我們應該多從節能的角度，從綠色能源這方面去考慮問題，其實我們應該重新評估，中國現在的用電量相當于美國六七十年代的用電量，下一步應該是什么？有關報道已經指出，美國加州30年來GDP翻一番，而人均用電量保持不變。實際上未來可能有相當的電能供應來自于微網供電，德國就希望2050年微網供電達到總供應的70%~80%。

　　所以從這個角度來說，我們有些觀念是需要重新調整重新修訂，特別是剛才說的，核心還是從客戶體驗、客戶需求的角度來調整企業的發展方向，否則同質化仍然是不可避免的，在目前以廠家驅動為主的形勢下，同質化競爭，就很難形成一個差異化的需求。如果縱觀國際大品牌，他們在提概念的時候，提的都是差異化，都是給客戶帶來的獨特價值，他們不會提他們的產品和其他的產品比怎么樣怎么樣，他們提供的是什么樣的解決方案，是差異化，他們追求的是共生的市場，而國內的部分企業來說，則會非常快的就進入到低價競爭、你死我活的漩渦里。通過價格去競爭，通過在市場上的互相攻擊等等手段來競爭，中國企業的經營理念和國外的經營理念之間存在很大的差距，國內相當多的企業，都還沒走出這些圈子，還是企業驅動開發，開發形成產品，產品驅動市場，真正的完全從這個客戶需求或者感覺體驗這些方面來去改變的還在成長摸索。
　　客戶體驗風暴來臨，企業需轉型
　　這種以顧客體驗的時代，應該是馬上到來的時代了。現在國內最欠缺的，最需要的，客戶需求，客戶體驗，去提供一個解決方案，在解決方案的背后，是一個知道自己該做什么不該做什么的產品系列，目前來講還暫時做不到，當然這也跟投資慣性有關。很多的企業，他在前期產品研發上，基礎設施和設備上，投入了大量的資源，企業在這方面的調整上呢，我認為，需要改變這種觀念：不是說我投資了，就要一直投下去，或者我投了，我就覺得必須把這錢賺回來，我覺得不是這樣的。如果真的跟客戶需求的結合不緊密，要敢于叫停。
　　IBM的總裁郭士納，他曾經說過一句話：“誰說大象不能跳舞？”這也說明了越是大的企業，越要會轉型，要在關鍵時刻轉型，我認為隨著現在這種狀態，房地產行業調整以后，產能過剩的行業一定要合并或者兼并重組，政府也要通過市場去配置資源的狀態下，低壓電器行業也會面臨一輪兼并重組，產業聯盟，面臨一個這樣的發展，那么這個轉型期，一方面當然有這個通過資本來做資源上或者配置上的轉型，另外一方面就是在經營上，要做這種互聯網時代的轉變。
　  不是說一定要轉到互聯網，而是說，互聯網時代的這種經營理念的這種轉型，我覺得現在對整個低壓電器的行業，不管是管理的能力強還是弱，不管規模是大還是小，不管你的技術是先進還是不那么先進，都必須要做好在這個轉型期的這種轉型，這個是從目前來講，不管是行業的領導者還是行業的從業人員要反思的一個問題，因為行業內的意見領袖基本都是一些老同志，老同志是這個行業的創造者，留給我們的是一些寶貴的物質和精神的東西，但是現在接班的這些人，年富力強的這一代人要勇敢的作出改變，要是不改變的話呢，我覺得我們只能算是大國，但是不能算強國，強國是一定要有獻身精神的新人來推動的。

      提高企業公民意識，拒絕浪費社會資源
　　我們可能在中低端有一些優勢，但這些優勢，跟國際上這些一流的企業差距，可不是五十步到百步的差距，如果我們不去改變，差距就只會越來越大，因為這個從資源配置的角度來說，中低端的產品的效益，包括第三代產品，可能會逐漸降低，所以我覺得如果是這樣同質化競爭下去的話，實際上也是在浪費國內的資源，當然也拿不出足夠的資源去為未來做準備。
　　我覺得很奇怪，同樣的工作時間，同樣的材料，你也要用電，你也要用人，但你最后做出來的東西就是低端的，就是沒有價值的，就是因為比較落后的管理理念，落后的質量管理意識，生產出來的東西就是不一樣，這實際上是對國家資源的一種浪費。所以只有質量做好了，企業能維持在好的良性循環里面，有足夠的利潤做產品的研發投入，做市場營銷，能夠引進好的人才，那么我覺得這個企業是良性的，否則的話，每年能耗這么高，產能卻這么低，都是浪費。
　　每年應屆畢業的大學生，研究生，如果能有幸進入一個好的企業，一方面他們有好的培養機制，另外會把學生派到大學去進修工程碩士，能把學生放到這樣一個良性循環的軌道里來，那如果把學生放到一個落后的企業，那學生本人就開始滋生低劣的質量意識，形成落后的企業管理理念，這其實對國家的人才、資源都是一種浪費，所以這個問題必須要引起我們低壓電器行業的重視，我們要有對國家和民族的這種憂患意識，如果沒有這種意識，那就只能說我們不但浪費了國家的資源，我們還浪費了國家一代又一代的年輕的人才。從目前這個行業來說，改革開放以來，至少已經過了三代人了，所以，全行業都應該有這種公民意識。企業家首先要有這種對社會的有責任的意識，企業要有公民意識，全行業的從業人員也要呼喚這種意識。